凱絡媒體 / Geese Niu 牛恆泰
當一個組織推動數位轉型的當下，內部的氛圍常常伴隨著恐懼與不確定性，而選擇一個適任的轉型長則可以使轉型更加容易。因為如果轉型能成功成為組織內的全民運動，團隊將更願意接受改變。
想要建立一個能夠快速轉型、並在技術導入期間依然保持領先的適性團隊是關鍵的動作，這除了需要培養迅捷 (Agile) 的公司文化，還需要有能靈敏運用科技的敏捷性 (Dexterity)。這種文化的養成不論是由上而下 (Top down) 或是由下而上 (Bottom up) 的方式進行， 如果你不想從外部聘任，而希望在既有的管理層裡授命一位轉型長，行銷長其實是相對合適的人選。
這個想法或許與大部分人的理解相反，因為我們總認為資訊長 (CIO) 或技術長 (CTO) 比較像是數位轉型的領導者；全球知名股市商業金融媒體 CNBC (Consumer News and Business Channel) 於 2019 年刊載了一篇報導指出，麥當勞、Uber、嬌生 (Johnson & Johnson) 等全球知名品牌，不約而同移除了行銷長這個職務，轉而由「資訊長＋行銷科技 (Martech)」或由「社群長 (CSO) 與公共事務部 (Public Affairs) 合併」取而代之，這反映了行銷科技與社群在如今對於品牌經營有著關鍵性的影響。
資訊長或技術長曾經負責組織中的所有創新，當技術與業務的關係變得越發緊密，他們反而需要帶領 IT 部門負責數位轉型的基礎建設與相關維運。同時面對組織同仁的數位落差，提供支援與教育訓練、數據上雲與外部資訊安全的威脅與挑戰，而導致角色流於後勤；再來，透過以技術能力為背景的人來帶領組織轉型，也經常面臨到內部溝通的重重障礙。與此同時，行銷長肩負長期在媒體渠道、銷售通路與顧客間交互串聯，行銷團隊必須透過分析客戶行為、處理新媒體和管理越來越多的資訊系統，以適應快速變化的市場脈動，反而最適合在組織內成為承先啟後的關鍵轉型推動者。
行銷長推動數位轉型的 3 大益處
讓行銷長負責轉型有幾個顯而易見的好處：
01｜最為客戶導向的工作內容
行銷長直接對顧客負責，而關鍵指標常與數位轉型直接相關。在行銷團隊肩負的眾多職責中，其中多半都是顧客導向的，其中最主要的銷售管理和客戶服務直接影響了客戶忠誠度和留存率；而客戶質量與工作效率的提升往往是推動數位轉型的驅動力。
隨著行銷團隊越來越頻繁地尋求數位解決方案而極需推動技術導入，行銷長需要更有效地平衡顧客需求與組織能力，成為在這個數據驅動時代的先行者。
02｜兼具理性感性的職能性質
行銷長在顧客管理中的基本能力，同時涉及左腦 ( 數據與技術 ) 與右腦 ( 傳播與管理 )。行銷團隊最瞭解消費者歷程中不同的受眾狀態 ( 從未教育的觀眾到成為忠誠客戶 )，與相對應的傳播任務。過去，這意味著行銷長得專注於廣告傳播。但如今，大部分數據和技術在行銷傳播上發揮著巨大的作用，因此數位轉型成為品牌最直接的競爭壓力，並完全落在了行銷長的肩上，而導致行銷長得比任何其他高階主管 (C-Suite) 都更了解顧客的需求和期望，並且可以將這種理解應用在數位轉型上，透過數據和技術來提高成功率。
行銷長可以透過技術，達到吸引並留住顧客的目標，從而提高生產力並創造成長。當行銷長將數位轉型計畫建立在這種對顧客的理解基礎上，他們可以確保組織正在使用正確的技術，並以創新的方式推動客戶體驗的差異化與個性化，從而增強企業與客戶的關係。
03｜最具內部溝通的表達能力
在同時負責客戶關係管理和帶領數位轉型的新角色下，行銷長最有能力同時與各高階主管合作。行銷長是維繫組織最高優先的事項，並將其轉換成顧客能體會的品牌價值的核心樞紐，同時在組織內與各領導人在數位轉型做出決策時，闡明各部門的系統和流程，確保每個人都對新策略與創新保持同步的理解。
當行銷長將其對組織、顧客、外部夥伴及其他利益相關者的長遠理解，與被優化與排序過的關鍵新技術相結合時，最好的結果就是創造顧客和品牌的雙贏。而當今市場上最成功的商業領袖有一個共同點：當變革發生時，他們已充分做好準備。領導者應該信賴能夠預見變化並幫助團隊過渡的人，而一位好的行銷長常常可以兩者兼顧。他們獨特的行銷知識和多元專長意味著只要他們夠了解團隊和公司文化，就可以在組織內發揮從顧客身上學習到的「傳播技巧」，在組織內做最好的「內宣」，並讓團隊做好準備。
如果行銷長主動認知到自己是數位轉型的領導者，更是關鍵的企業思維轉變，而這是有價值的轉變。畢竟大多數行銷策略都結合了數位環境的適應性與技術能力，對於在市場上真正具有競爭力的組織而言，行銷長的觀點可能正是帶領組織通過數位轉型所需要的。
品牌成長與轉型的 5 大挑戰
回到我們在這個收視分眾的媒體環境，我們最常面對到的幾個挑戰，其中不乏分眾的媒體使用行為，導致觀眾的分散。品牌希望吸引消費者眼球，在訊息設計上與資源配置上成為兩個難以突破的難點。媒體使用者「有目的性」的媒體行為，與分散的注意力，讓單純的廣告投遞不再「被需要」。
但同時，也讓品牌有更多機會，讓提供給消費者「高關聯性」的生活化內容，可以被「以消費者能接受的方式」吸收，並創造與競爭對手的差異化。在這個關鍵的時間點，行銷長的挑戰橫向增長，為了創造品牌的第二曲線與針對快速變化的媒體市場，有五個嶄新課題，讓行銷團隊得以最快的速度培養解決能力，「斜槓」轉型。
五個面對快速變化的市場需要學習的課題
圖片來源：凱絡媒體繪製
媒體規劃應產業差異而有所不同
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01 ｜行銷長：清楚明確的銷售與傳播分野
產業差異讓行銷計畫有著完全不同的面貌：實體通路依賴度偏高 ( 如 FMCG ) 的品牌型客戶，媒體配置遵照著傳統行銷漏斗由上而下的配置，創造長期並高覆蓋率的產品傳播依然足以影響購買決策。反之對於以線上銷售為主的電商客戶，由下而上的媒體配置反而更能有效完成消費者第一時間需求訊號的接收、績效廣告的配置及廣告投報率的掌握，兩者不同行銷策略的擬定，需要行銷長因地制宜。
行銷人的左右腦需要同時精進，傳播產品時，需要講個好故事，而衝刺業績時，則需要更多數據推導出讓消費者能迅速轉單的好交易 ( 包含定價、優惠或促銷計畫 )。隨著數位媒體技術的進步，品牌想要累積品牌能見並創造好感，與快速銷售產品，創造業績的媒體計畫已大不相同，而這兩者卻經常背道而馳，無法一應俱全。因此想確保每一次出擊都能切中目標，行銷長需要將組織的最終目標，轉化為有結構的行銷計畫，並能清楚對所有行銷夥伴論述各階段的任務，並扮演整合的角色。
02｜與資訊長合作：跨平台與系統的資料整合與營運策略擬定
低頭族世代下，一個載具就等於一個消費個體，對品牌而言，無論是觀眾還是顧客、新客還是會員、線上還線下，每一次的接觸都將創造意義。如何追蹤單一個體的軌跡，並透過個體跨平台的不同行為做識別與管理，讓訊息可以客製化被傳遞，是未來品牌端顧客管理計畫的第一個里程碑。
而在傳統上，通路行銷經理 (Trade Marketer)的工作內容常常著重在特定通路的銷售計畫 ( 銷售活動 ) 協商與執行，並偏重業務性質。而未來因應跨平台資訊整合的需求，他們需要轉型成為一個有能力將通路與自營平台的資料整合、描繪線上線下的商務流動藍圖，並成功構築銷售網的商務 / 多媒體渠道經理。其中客戶資料管理平台 (Customer Data Platform) 的建立是關鍵科技作為，行銷長需要攜手資訊長，建立這個即將左右未來品牌資訊戰場勝負關鍵的碉堡。
03｜與傳播長合作：創造有能見度、生活化且高頻率的品牌內容
當行銷與廣告從以往的一年四個季度的廣告活動，轉變為 150 則臉書貼文，與消費者持續性的溝通，除了需要因應不同受眾分群的切入點擬定，溝通頻率的增加也讓品牌缺乏傳播內容的難題，更顯捉襟見肘。另外，當搜尋引擎與社群網絡成為使用者絕大部分的資訊吸收來源，所有的行銷人員都得熟知並討好演算法。對搜尋引擎來說，不論你追求的是提升自然搜尋的排序結果，還是付費購買的關鍵字廣告，搜尋引擎判斷的：依舊是你提供的內容，究竟是不是搜尋者需要的資訊，以給你相對應最應該出現的位置。
以 Facebook 這個全球最大的社群網絡為例，究竟甚麼內容才應該出現在使用者的「牆上」，依舊是靠演算法來做決定。內容來源被分成了四大等級：親友資訊、社團、廣告與粉絲專頁，在 Facebook 2017 年第四季調整了所有粉絲專頁的自然觸及後，對一個廣告主來說，如果你成立了一個粉絲頁，即使你的潛在消費者追蹤了你，因為粉絲頁的權重最低，你的訊息能被看到的機率依舊渺茫。這個時候，廣告主得開始學會創造有「社群價值」的內容，因為當你的粉絲頁內容被粉絲分享，你的資訊就有機會從最低權重，變成到這位分享者的朋友們都有機會看到的「親友資訊」；付費廣告則是你的另外一個選擇，但與當其他廣告主競爭時，誰的內容更能吸引消費者做「互動」，是系統評估優先曝光的第一指標。
綜合以上，只想靠媒體廣告投資就能將訊息傳遞給廣告受眾，已是緣木求魚，或許應該說，如果你的廣告被搜尋或社群演算法判定後認為不是「被需要的內容」，相較其他有能力提供「觀眾需要的內容」的廣告主，你所花費的廣告費也會是它們的數倍之多。
簡而言之，未來品牌在媒體上的戰爭，無疑就是能見度的大戰，而如果要想用一句話說清楚這場大戰的目的，絕對就是「讓人有目的時搜得到 ( 搜尋能見度)，沒目的時也能滑得到 ( 社群能見度)」。而毫無意外的，唯一能達到這個目的的方法，就是「創造閱聽者需要的內容」。行銷人需要有能力能讓傳播內容被消費者「需要」，或有辦法創造多元切入點讓消費者「提及」，而能夠做到這件事的人，我們稱之為「能見度經理」(Visibility Manager)，這將會是未來最稀缺的新行銷團隊角色之一。
客戶資料管理平台 (CDP) 能整合建構銷售網所需的所有資料
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04｜與社群長 ( 公關長 ) 合作： 擬定高穿透力的社群行銷計畫
以往，媒體採購的黃金原則：找到高收視的媒體頻道並占據它，如今觀眾的媒體的行為分散，讓媒體企劃越來越難只透過一個固定頻道，爭搶眼球。而於此當下，那些「帶有社群價值的內容」卻能「穿透」媒體，成為唯一例外。
網友常常開玩笑說「台灣的記者都喜歡在 PTT的討論串中找新聞」，原因是它們有「社群價值」，而這些帶有「社群價值」的內容也因為創造了社群平台上的高分享數，因而快速渲染，並廣受演算法寵愛。
內容必須具有「社群價值」才能被看見
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社群行銷人員需要學習創造擁有社群價值的內容，而社群價值的認知，常常伴隨著內容的「關聯性 (Relevancy)」、「價值性 (Worthy)」、「情緒帶動性 (Emotionality)」這 3 個 Y 的價值創造。另外，瞭解不同社群的文化從而產生對不同族群的 3Y 創造，而這背後需要大數據輿情資訊平台的支援。
社群價值包含的3個特性
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05｜與技術長合作：導入兼顧資安的關鍵行銷科技
行銷團隊在高強度的市場競爭中，組織內部能否有一個能同時確保資訊安全，並將各種行銷 /廣告科技工具成功導入企業的 IT 團隊，實屬關鍵。行銷科技與廣告科技 (ADtech) 的導入速度，很多時候常與 IT 部門的能力與安全性評估結果有著高度的相關。想要迅速累積數據，替未來數據行銷打下基礎，IT 團隊與行銷團隊的合作關係，將造成天壤之別的結果。
行銷長想說服技術長改變科技導入的優先順序，常常被視為組織內的經典的衝突。但實際上，這對組織來說反而是重新思考優先順序的好機會，而在數位轉型中，這個最終的決定也將發揮關鍵作用，因為這個過程將教會他們如何敏捷並迅速適應不斷變化的市場格局。
為了通過這個合作讓他們達到共識以幫助品牌邁向成功的第一步，執行長 (CEO) 絕對得提供關鍵建議，並親自參與決策。另外，直至今日，我們已經知道甚麼是在世界上已經被證明成功的科技，許多隨手可得的資源也可以讓技術長滿意，並讓行銷長無須擔憂在導入計畫在技術上受到阻礙。此時此刻絕對是是品牌決定科技導入的最好時機。
未來的每一位行銷長，都應該轉型為成長駭客
看到這您可能不禁想問，我只是一個行銷團隊的負責人，於此之前我負責的項目多半以廣告傳播為主，面對上述五個挑戰，怎麼樣才有辦法面面俱到呢？於此當下，我會建議您，成為品牌的成長駭客。
維基百科中載明，成長駭客 (Growth hacker) 泛指熟悉 Growth hacking 技巧，透過使用創新思維、批判性思考與統計手法，達成增加公司產品銷售，快速獲得顧客的目標。成長駭客具備結合網路能力、設計思維、與了解消費者心理，他們常常被新創公司需要，有別於傳統市場行銷，他們鮮少有資源做廣告，導致初期沒有媒體的加持，而需打造出能自動運作、成長的行銷方案，快速接觸數百萬使用者。另外還有個顯著的差別，那就是成長駭客注重數據思維，大部分的決策都是以數據為依據，並持續從客戶回應中形塑行銷概念。可以說成長駭客最重要的一個能力，就是要具備非常強的數據導向思維和分析能力，因應數據調整策略方向。
行銷科技的分類與區隔逐漸清晰
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傳統行銷人常被負面描述成「追求最多人看見的廣告、卻設計華而不實的活動」、「找 30 位消費者組成焦點團體找出下一年傳播計畫的切入點，卻對每個月網站上不重複的 30 萬訪客資料視而不見」、「需要大量行銷資源，而沒時間從不起眼的小處著手」的刻板形象，「業務負責賺錢，而行銷團隊負責花錢」的錯誤角色論述導致他們鮮少參與產品設計與優化，他們既發揮創意，卻又難以跳脫框架思考。而如今行銷長的基本能力養成漸漸與成長駭客「專注於高效創新的手段，以替代傳統高成本的行銷手法」不謀而合。使用意見領袖、社群媒體與病毒行銷來取代部分電視或平面的廣告採購，對於不論草創的新創公司還是已具規模的大型品牌都是共同課題，並已沒有具體區隔。
行銷長需要轉變心態，讓自己從「經驗決策」的行銷專家，轉為「數據決策」的成長駭客，唯有不盲目遵照過往的行銷經驗，而改以善用數位工具與多元資料的行銷計劃，解決快速變動市場衍生出的行銷問題。在傳統的行銷 4P 中，想要同時管理產品 (Product)、定價 (Price)、通路 (Place) 與推廣計畫 (Promotion)，如今無一不與數據與科技掛勾。大數據的蒐集與分析，是探索品牌成長突破口的關鍵，而 AI 帶動的流程自動化，也讓作業與生產效率得以彰顯。未來，有成長駭客精神的行銷長，將作為品牌的轉型舵手，帶領品牌乘風破浪，開創新局。
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